かなり久しぶりにブログを更新します。
現職について、5月で8年目に突入しました。はやい。
これまで僕が所属するコンサルティング部は、代表がマネージャーを兼任しており、いわゆる中間管理職がいない状態でした。
それが、代表の忙しさがいよいよ臨界点を超えることとなり、部門マネージャーの役職を僭越ながら代行することに。
当初は5月からの2か月間の予定だったのだけど、まあ、代表の忙しさがそれだけで緩和されるはずもなく、いまだに継続して役割を担うこととなっております。
思えば入社当初、「給料分の働きができてない」と強烈なフィードバックをもらっていた人間が、大した成長ぶりだと我ながら感心します。
一般的な会社、あるいはコンサルティング会社のマネージャーがどんな業務を担っているのかはわからないし、知らないけれど、ひとまず自社における役割は、ようやく整理がついてきました。
今後の自分のために、ちょっとここに観点を残してみます。
視点１：本業の目標達成
当然のことながら、僕はコンサル部なので、コンサル部のマネジメントを担うこととなります。
それはすなわち端的にいえば、収益への貢献と責任が付いて回ることになります。
この書き方は自社都合の書き方になるので、そのために何が必要かといえば、いかにしてクライアントへの貢献度を高めていくのか？に尽きます。
各々のスキルアップはもちろんですが、部門として、貢献度を高めるための設計が必要になります。
・情報発信
・部門内の業務効率
・スキルアップ
・サービスの設計
・サービスの効率運用
等々、本業の精度を高め続けることと言い換えてもいい。
視点２：事業の発展
視点１とかぶるところもあるけれど、当社はコンサル以外の事業展開も行っています。が、コンサル部は会社の根幹でもあるので、コンサルティングを起点として事業展開を企画・設計し、マネタイズポイントを労働集約型のコンサルティング以外にも作って行く必要があります。
なので、マーケティングやセールスの視点も欠かせなくなってくるし、セールス部門やコンテンツ、ツール、マーケティング部門間との連携は密に行う必要が出てくる。
それらの数字そのものは、その部門のマネージャーが責任を持つことにはなるのだけれど、大きい会社ではないし、繰り返しになるけれどコンサル部が会社の根幹である以上、そこに連携しない選択肢はない。
なので、一つ視座を上げて、会社全体の成長のために、事業貢献の視点を持つことが必須になる。
視点３：人材育成
マネージャーというのは役割であって、べつに僕が突然偉くなったなんてことはありません。
でも、クライアントへの貢献度を高めるには、人材育成は必須になります。
まあ、偉そうに育成と言っても、どちらかというと、メンバーの話をしっかり聞いて、各々のキャリアプランと会社として求めることをすり合わせるイメージだろうか。
そのために、何を課題として定義して、どんなことに取り組んでいくのか。
支援として何が必要か、それらを対話を通じて明らかにしていくことがメインになると考えています。
やりたいことばかりでは組織が立ち行かない、けれど、こちらの要望ばかりを押し付けても、興味関心や得意不得意は異なるわけで、そのあたりの特性・特徴を生かしていく視点は欠かせないですよね。
ここは、これまで学んできたコーチングスキルがいかんなく発揮したいところです。
不自然にならないように。
3か月が経過し、ぎこちなさは否めないものの、色々な人の助けを借りて何とかマネージャーっぽいことができるようにはなってきたかなと思う一方、自身の成長課題はまだまだ多いです。
何をどれくらいやるべきなのかとか、プレーヤー業務も持っているため、まだちょっとバランスがとり切れていないところもあったりする。
ただ、それでも役割に成長させてもらえているというか、部門の目的をしっかりと見据えたうえで、メンバーにも協力してもらって何とか今のポジションを確立し、そのまま代表には代表のやるべきことに集中してもらうべく成長していきたい。
